Para Todd Hamilton, COO global da International Coaching Federation, empresas precisam preparar lideranças, compartilhar a governança e preservar a responsabilidade humana nas decisões automatizadas.
A inteligência artificial avança nas empresas brasileiras, mas a capacitação dos profissionais ainda não acompanha a velocidade da adoção. Em um cenário no qual apenas 38% das organizações que utilizam IA oferecem treinamento aos colaboradores, o principal risco não estaria na falta de tecnologia, mas no despreparo de pessoas e lideranças para utilizá-la de maneira responsável.
A avaliação é de Todd Hamilton, COO global da International Coaching Federation (ICF). Segundo o executivo, muitas organizações ainda não compreenderam quais competências precisam desenvolver para incorporar a IA com segurança, eficiência e visão estratégica.
“A questão não é simplesmente ensinar as pessoas a usar a IA. Trata-se de ajudá-las a entender quando confiar nela, quando questioná-la, o que não deve ser compartilhado com ela e, o mais importante, em que situações o julgamento humano continua sendo fundamental”, afirma.
Lideranças entre a resistência e a adoção precipitada
Hamilton identifica dois comportamentos que podem comprometer os resultados da transformação tecnológica. De um lado, estão líderes que resistem à IA e evitam discutir seu impacto. Do outro, gestores que adotam ferramentas rapidamente, sem avaliar riscos, objetivos ou consequências para as equipes.
Nenhuma dessas posturas, segundo ele, contribui para uma mudança sustentável. A liderança precisa compreender como a tecnologia interfere nas decisões, nos processos, na distribuição de responsabilidades e na geração de valor.
Nesse contexto, treinamento e coaching cumprem funções complementares. O treinamento pode ensinar a utilizar determinada ferramenta, enquanto o coaching ajuda o profissional a refletir sobre como a IA modifica sua maneira de liderar, decidir e trabalhar.
Essa diferença ganha relevância para o RH. Ensinar comandos e funcionalidades resolve apenas parte do desafio. A organização também precisa desenvolver pensamento crítico, capacidade de julgamento, responsabilidade ética e maturidade para reconhecer situações nas quais a decisão deve continuar sendo humana.
Governança da IA não pode ficar somente com o RH
Privacidade, segurança de dados e ausência de regras claras continuam entre as principais barreiras à adoção da IA. Para Hamilton, o RH tem papel importante na construção dessa governança, mas não deve assumir sozinho a responsabilidade.
O processo precisa envolver Recursos Humanos, tecnologia, jurídico, gestão de riscos e lideranças. A responsabilidade pelo uso ético também deve estar incorporada à cultura organizacional, alcançando todas as áreas que desenvolvem, contratam ou utilizam soluções baseadas em inteligência artificial.
“O papel do RH é garantir que não fiquemos tão focados no que a IA pode fazer a ponto de deixarmos de questionar o que ela deve fazer”, destaca.
Na prática, isso significa preparar os profissionais para formular perguntas antes de delegar atividades à tecnologia. A IA pode fazer recomendações? Em quais situações a decisão precisa ser tomada por uma pessoa? Quando colaboradores e candidatos devem ser informados sobre a participação de um algoritmo? Quem responde quando ocorre um erro?
Para o executivo, a tecnologia pode apoiar decisões, mas a responsabilidade não pode ser transferida ao sistema.
Contratação e desligamento exigem limites claros
A necessidade de supervisão humana torna-se ainda mais evidente quando a IA entra em processos que afetam diretamente a vida profissional das pessoas. Recrutamento, promoção, avaliação de desempenho, desenvolvimento, remuneração e desligamento exigem critérios transparentes e responsáveis.
Uma recomendação automatizada pode reproduzir vieses, interpretar informações fora de contexto ou transformar padrões históricos em decisões aparentemente objetivas. Por isso, a empresa precisa estabelecer previamente os limites da automação e definir quem tem autoridade e responsabilidade para validar cada decisão.
Nesse cenário, o RH assume uma função que vai além da implantação de ferramentas. Cabe à área ajudar a organização a proteger a dignidade das pessoas, garantir transparência e evitar que a busca por eficiência elimine o espaço para análise, diálogo e contestação.
Comprar ferramentas não significa transformar a empresa
Para Hamilton, outro erro recorrente é tratar a IA como uma simples implementação tecnológica. A adoção sustentável depende de uma mudança organizacional mais ampla, conectada aos objetivos do negócio e à maneira como o trabalho será realizado.
Antes de escolher plataformas, a empresa deveria responder a perguntas básicas: qual resultado pretende alcançar? Onde a IA pode melhorar qualidade ou produtividade? Quais atividades passarão a exigir mais atenção humana? Que competências precisarão ser desenvolvidas?
Somente depois dessas definições deveriam ser estruturados os investimentos em tecnologia, treinamento e governança.
“O erro está em comprar vinte ferramentas e esperar que os funcionários descubram sozinhos o que fazer com elas. Isso gera experimentação e fragmentação, mas não necessariamente transformação”, alerta.
Além do treinamento formal, Hamilton aponta o aprendizado entre pares, a mentoria e o coaching como instrumentos importantes para apoiar profissionais e lideranças durante essa transição.
A transformação se consolida quando a IA deixa de ser tratada como uma iniciativa isolada e passa a integrar a rotina de trabalho com objetivos definidos, regras claras e responsabilidade humana. Para o RH, o desafio não é escolher entre pessoas e tecnologia, mas preparar a organização para que uma fortaleça a capacidade da outra.
Fonte: Mundo RH: https://mundorh.com.br/maior-risco-da-ia-esta-no-despreparo-humano-diz-icf/?amp