Autores: Luiz Carlos Rodrigues de Lima e Meiling Canizares, ambos psicólogos que atuam com coaching e consultoria.
O objetivo deste artigo é propor um modelo para entendimento das equipes de alto desempenho para coaches e consultores que atuem com equipes.
O modelo a ser apresentado, intitulado de T-Evolution (Evolução de Times), foi criado por Meiling Canizares e Luiz Carlos Rodrigues de Lima. Este modelo sintetiza os fatores críticos de sucesso para equipes de alta performance. Ele foi desenvolvido a partir de uma extensa revisão bibliográfica sobre equipes e tem como objetivo principal respaldar a atuação de coaches e consultores em projetos de desenvolvimento de equipes de alto desempenho.
Por que é importante estudar equipes de alto desempenho?
As equipes são um importante recurso estratégico para o alcance dos objetivos organizacionais.
As empresas têm sido desafiadas a competir cada vez mais em ambientes complexos e caracterizados por mudanças constantes e, conforme destacam Katzenbach e Smith (1994), quando a tarefa é complexa e exige múltiplas habilidades e capacidade de julgamento, o desempenho das equipes é superior à ação de uma pessoa atuando sozinha.
As equipes de alto desempenho, segundo Reis (2007), são aquelas que superam os padrões e limites convencionais e surpreendem pelos resultados que conseguem obter.
O Modelo T-Evolution de Equipes de Alto Desempenho
Na construção do modelo T-Evolution para equipes de alto desempenho, identificamos nove fatores críticos de sucesso. Seis desses fatores são intrínsecos à equipe (identificados no gráfico em laranja), pois dizem respeito a suas características e a equipe tem maior condição de atuar sobre eles. Três fatores são extrínsecos (identificados em azul), pois transcendem a equipe, apesar de gerarem forte impacto em sua performance.
- Fatores intrínsecos:
Propósito e diretrizes comuns
Equipes de alto desempenho possuem propósito e diretrizes compartilhados por seus membros. O propósito implica em saber por que a equipe existe e qual o sentido de todos trabalharem juntos, definindo assim sua razão de ser de longo prazo. Isso funciona como um amálgama, que promove união e engajamento. As diretrizes, por outro lado, são mais pragmáticas, derivam dos objetivos estratégicos da empresa e orientam os planos de ação de curto prazo.
Confiança mútua
A confiança é a base das relações de colaboração. Equipes de alto desempenho exibem altos níveis de confiança. O apoio e a sensação de segurança que a confiança fornece é um dos elementos essenciais para superar situações novas e difíceis.
Liderança compartilhada
A liderança em uma equipe de alto desempenho circula. Todas as contribuições são bem-vindas e a tomada de decisão é compartilhada. A pessoa mais qualificada para liderar as discussões e tomada de decisão sobre determinado assunto é a que deve assumir a liderança, quando isso se tornar necessário.
Papéis e responsabilidades claros
É essencial que os papéis e as responsabilidades de cada um estejam bem definidos e sejam conhecidos por todos. Assim pode-se evitar sobreposições de atividades ou atividades pelas quais ninguém é responsável, o que geraria redução de eficiência.
Competências aplicadas
Não há como atingir alto desempenho sem que todos da equipe tenham a qualificação necessária. O conceito de competência aplicada envolve o conhecimento e a habilidade para a execução (o que define a competência) e a motivação para fazer (que é necessária para aplicação da competência).
Comunicação eficaz
A comunicação é outro elemento fundamental. Sem comunicação não há como engajar as pessoas e mobilizá-las para que atinjam objetivos comuns e estejam alinhadas com o mesmo propósito. Uma comunicação eficaz tem como ingredientes a clareza, a objetividade e a transparência. Além disso, a informação precisa chegar no tempo certo às pessoas e precisa gerar motivação.
- Fatores extrínsecos:
Processos
Os processos podem impactar a produtividade das equipes. Processos enxutos e bem desenhados maximizam o desempenho. Como os processos muitas vezes transcendem as equipes, pois abrangem mais de uma área e envolvem frequentemente várias instâncias da organização, optamos por deixá-los como elemento extrínseco.
Liderança apoiadora
Optamos por posicionar a liderança como elemento extrínseco porque a equipe não costuma escolher seus líderes. A liderança tem um impacto fortíssimo na construção e formação da identidade da equipe e em seu direcionamento. Sem uma liderança adequada e apoiadora é impossível atingir alto desempenho.
Contexto interno e externo da organização
Incluímos aqui os elementos de contexto interno e externo que podem ter impacto sobre a performance da equipe.
Exemplos de fatores de contexto interno: identidade corporativa (missão, visão e valores), planos estratégicos, recursos disponíveis, políticas da organização, estrutura organizacional, produtos e serviços, etc.
Exemplos de fatores de contexto externo: momento do mercado, características da concorrência, mudanças em aspectos regulatórios, cenário político e econômico, etc.
Aplicação do modelo T-Evolution
Estamos em fase de aplicação do modelo T-Evolution em processos de desenvolvimento e fortalecimento de equipes em algumas organizações. Nossa ideia é documentar como esse modelo pode apoiar o processo de desenvolvimento de equipes a partir de casos reais.
Referências bibliográficas
Katzenbach, Jon R. & Smith, Douglas K. A força e o poder das equipes – São Paulo: Makron Books, 1994.Reis, Ana Maria Viegas et al. Desenvolvimento de equipes. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
Para aqueles que quiserem se aprofundar no tema e ler o artigo na íntegra com a bibliografia completa, sugerimos visitar os sites: mcanizares.com.br ou lclgestaodepessoas.com.br
