Publicado por Prasad Deshpande, MCC 27 de julho de 2020 no Blog da International Coaching Federation
Traduzido por Lucilene Tofoli, PCC – Revisado por Isabella Brancher
As organizações precisam melhorar na tomada de decisões. “Metade de todas as decisões nas organizações fracassam”, diz o professor Paul C. Nutt, do Departamento de Ciências Gerenciais da Ohio State University, em um artigo. Ele estudou 365 decisões em organizações de médio e grande porte para descobrir se as organizações as implementaram e se foram robustas o suficiente para atender aos objetivos originais por dois anos ou mais. Ele descobriu que das 271 decisões por decreto, apenas 10% alcançaram esses objetivos enquanto estavam sendo implementadas e das 85 decisões em que as equipes colaboraram, 93% foram bem-sucedidas em alcançar seus resultados.
Paradoxo do Controle
Por que as equipes que colaboram têm desempenho superior? A pesquisa do professor Nutt revela que essas equipes envolvem todas as partes interessadas, não confiam em soluções preconcebidas e exploram todas as opções disponíveis, assim como seus gerentes de bom grado cedem autoridade à equipe.
A maioria dos gerentes conhece as estratégias de participação, mas não deseja abrir mão do controle. A participação também leva mais tempo. O paradoxo é que os gerentes que abandonam o controle obtém mais controle e têm mais tempo para fazer as coisas.
Contexto para Coaching de equipes
“O coaching de equipe é uma abordagem abrangente e sistêmica para apoiar uma equipe a maximizar seu talento e recursos coletivos para realizar o trabalho da equipe”, de acordo com os Drs. Jacqueline Peters e Catherine Carr no coaching de equipes de alto desempenho: um sistema abrangente para líderes e coaches.
Para superar o desempenho, as equipes precisam gerenciar o paradoxo do controle. A colaboração é fundamental.
Uso um processo de quatro etapas de pensamento divergente e convergente que, por design, garante que todas as informações compartilhadas pelas partes interessadas sejam visíveis e abertas.
O pensamento divergente consiste em reunir todas as informações relevantes e dividir um problema multidimensional/complexo em componentes/partes menores e gerenciáveis. O pensamento convergente reflete a tendência de uma pessoa de analisar relacionamentos entre várias partes de um problema e encontrar correlações/conexões ou padrões úteis.
O processo direciona a equipe para o objetivo declarado, ao mesmo tempo em que incentiva todos a se comunicarem, discordar e resolver diferenças para implementar decisões.
As aplicações dessa abordagem para o coaching de equipes são generalizadas, especialmente para situações complexas em que as equipes colaborativas precisam decidir rapidamente ou quando as equipes precisam priorizar uma situação para encontrar o ponto de partida, gerenciar riscos, encontrar a causa raiz do problema e, em seguida, encontrar uma solução.
Modelo divergente e convergente
Para melhores resultados, a escolha das partes interessadas/membros certos da equipe desde o início é uma etapa crítica e é frequentemente ignorada em minha experiência. Costumo achar que a conversa de coaching que tenho com o gerente da equipe sobre a seleção de partes interessadas têm uma influência importante no resultado.
Quando as equipes não colaboram, divergem demais e convergem muito cedo, leva a planos de ação mal pensados e a um baixo compromisso para implementar a decisão. As quatro etapas a seguir garantem o equilíbrio certo entre pensamento divergente e convergente, levando à tomada de decisões de qualidade:
Declare a situação.
Reúna informações e liste problemas.
Analise e determine prioridades.
Chegue a uma conclusão e crie um plano de ação.
Em cada etapa do processo, a equipe concorda com os resultados e com os comportamentos colaborativos esperados. É esse foco que permite que as equipes dêem o melhor de si. Consulte a Tabela 1.
Tarefa: Priorizar e concordar com um ponto de partida para implementação em uma situação complexa.
* Kepner and Fourier Framework
| Etapa | Processo * | Contratação | Coaching de TimesCompetências (Coach)** |
| 1 | Declare a situação Um resumo sobre o problema da situação identificada |
A equipe contrata para focar uma situação problemática por vez. A equipe define os limites da situação. |
Silêncio Presença Contratação |
| 2 | Lista de temas e desafios Esta etapa é sobre a coleta de informações e compreensão da natureza real da situação, aceitação de diferentes perspectivas. |
Cada stakeholder contrata para compartilhar questões específicas baseadas em fatos e não opiniões. O problema deve estar relacionado ao status. | Leitura de Ambiente Contratação Ritmo Ouvir profundamente todos os membros do time Feedback Imediato |
| 3 | Determinar PrioridadesCristalização dos principais temas | O contrato da equipe para chegar a um consenso sobre os principais problemas a serem resolvidos. | Resolução de Conflito Feedback Imediato Leitura do Ambiente |
| 4 | Construção de Plano de Ação | A equipe equilibra as demandas conflitantes para evitar riscos e promover oportunidades | Silêncio Manter-se Objetivo |
** para uma discussão aprofundada sobre as competências de um coach de equipe, consulte David Clutterbuck´s Coaching the team at work: O guia definitivo para o coaching de equipes
Aprendizagem chave
O coaching de equipe é um relacionamento contínuo com toda a equipe e exige mais em termos de energia, paixão e habilidades, em comparação com o coaching individual. Por exemplo:
É comum que os membros da equipe estejam em diferentes estágios de reflexão sobre o problema. Eu tive que aprender a ouvir a pessoa falando e todos os outros na sala para evitar que essa diferença de ritmo se tornasse uma fonte de conflito.
Cada passo pode parecer uma conversa de coaching diferente, desde a contratação de desafios até mudanças na equipe e dinâmica. O coach deve ler a sala e prestar muita atenção.
É essencial fazer o coaching dos líderes de equipe no momento. Eles influenciam abertamente o pensamento da equipe, dada sua posição, conhecimento ou personalidade.
Não se “perca” na facilitação do processo; o coach para resultados é igualmente importante.
As equipes se sentem à vontade com pensamentos divergentes e convergentes, gastam menos tempo em reuniões e ainda têm um alto compromisso com os resultados. (As equipes alcançaram melhores resultados com duas sessões de 90 minutos, em oposição a um dia ou mais, o que as equipes teriam planejado antes.) Em um mundo radicalmente incerto, o coaching de equipes pode ajudar as organizações a melhorar a implementação de decisões.
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