Artigo de Pesquisa por Dra. Nicole Scott, SPHR, CPC, ACC
(Coach de Negócios e Coach de Transição de Carreira, Estados Unidos)
Traduzido por Wilson Gambirazi, ACC
Revisado por Lucilene Tofoli, PCC
Introdução
À medida que as organizações lutam para se redefinir e manter a vantagem competitiva necessária para superar a concorrência, as competências dos líderes, necessárias para desenhar e gerenciar essa mudança, evoluíram tão rapidamente quanto o coaching tem sido usado para facilitar as transições necessárias para serem líderes eficazes. O uso de estratégias de desenvolvimento organizacional como disciplina distinta da gestão de recursos humanos, também estimulou o estado atual da necessidade e do apetite para coaching de grupo e de equipe, se por nenhuma outra razão, que não a escalabilidade, a fim de colher os benefícios do coaching individual e executivo que as empresas agora valorizam em uma escala maior.
Embora o conceito e a definição de desenvolvimento organizacional não sejam novos, com a definição mais usada de Desenvolvimento Organizacional proveniente do trabalho de Beckhard, 1969, novas metodologias para apoiar os esforços gerenciais corporativos, planejados e de cima para baixo surgiram, incluindo o coaching. Ele define o desenvolvimento organizacional como “um esforço (1) planejado, (2) de toda a organização, e (3) gerenciado desde a alta direção, para (4) aumentar a eficácia e a saúde da organização por meio de (5) intervenções planejadas nos “processos” da organização, utilizando conhecimento comportamental-científico. (p. 9)”
Embora o coaching executivo e de vida possam muito bem ser as primeiras coisas que as pessoas pensam quando alguém menciona o coaching como uma metodologia para apoiar iniciativas de desenvolvimento organizacional e desenvolvimento de funcionários, especialmente no topo, há um volume crescente de pesquisas recentes que sustentam o valor de o coaching tornar-se acessível a todos os funcionários da organização. Os benefícios incluem produtos e trabalhos mais inovadores e de maior qualidade, melhor colaboração e maior engajamento (Coltsmann, 2017).
Blalock, et. al. fornecem uma definição um pouco mais moderna de Desenvolvimento Organizacional (OD) dizendo que é “… um campo de pesquisa, teoria e prática dedicados a expandir o conhecimento e a eficácia das pessoas para realizar mudanças e desempenho organizacionais mais bem-sucedidos.”
Para proporcionar coaching a grandes contingentes, em seu tradicional processo um-a-um, precisaríamos de muito mais coaches neste mundo! Segue-se que este processo, em grupo e equipe, estão recebendo alguma atenção, embora muitos ainda estejam encontrando seu caminho para uma compreensão completa, primeiro da diferença entre oferecer coaching a muitos e aulas de treinamento lideradas por instrutores, bem como as diferenças entre coaching em grupo e de equipe como processos separados, embora relacionados.
Para quem entende o que é coaching, a distinção entre coaching de grupo e equipe, versus treinamento ministrado por instrutores, é fácil. É a distinção entre o de grupo versus equipe que se torna mais importante de entender, para que a aplicação adequada das Competências ICF, com base nas relações e objetivos dos membros do grupo, possa ocorrer.
Objetivos do Coaching de Grupo e Equipe
Muitas vezes veremos as expressões “coaching de grupo” e “coaching de equipe” usados de forma quase intercambiável.
No entanto, esta é uma referência incorreta.
Uma equipe é um pequeno número de pessoas com habilidades complementares, comprometidas com um propósito, metas de desempenho e abordagem comuns, pelas quais são mutuamente responsáveis. (Katzenbach e Smith, 1993, p. 45)
Neste contexto,
O Dicionário Merriam-Webster define um grupo como um número de indivíduos reunidos ou tendo alguma relação de união.
A chave para a diferença entre um grupo e uma equipe é que os membros da equipe não são apenas mutuamente responsáveis, mas também mutuamente dependentes uns dos outros para alcançar o objetivo comum.
Já os membros de um grupo não são mutuamente responsáveis, nem cada um deles depende necessariamente de outros dentro do grupo para atingir seu objetivo individual, mesmo que tal objetivo seja o fator de união comum.
São as diferentes interdependências entre os membros do grupo e da equipe que cristalizam a natureza distinta do coaching de grupo e de equipe. Os objetivos, o processo e o uso adequado de cada um desses dois tipos de intervenções de coaching são distintos e precisam ser utilizados adequadamente. Para cada um, a base do objetivo é o desenvolvimento e a criação de consciência adicional que leve a um melhor desempenho, mas é neste momento que os dois divergem.
De acordo com Schulte e Liska (2014) o objetivo do coaching em grupo é o desenvolvimento de habilidades individuais de liderança. Os objetivos do coaching em grupo são:
- Ampliar a profundidade e amplitude das competências dos membros nas áreas identificadas e focalizadas para desenvolvimento
- Definir e solidificar a visão e missão de liderança de cada membro
- Criar uma cultura de liderança compartilhada e definir a linguagem comum usada entre os líderes
- Melhorar a eficácia e a habilidade gerais como líder
Para elaborar, dentro do contexto de coaching de grupo o foco de desenvolvimento está em cada membro e não no desempenho coletivo do grupo como uma unidade coesa. O coaching em grupo dentro do contexto organizacional está centrado em um tema central, tipicamente relacionado à liderança, mudança e/ou desenvolvimento de talentos para fins de planejamento sucessório. O coaching em grupo é alavancado como uma intervenção estratégica de desenvolvimento para apoiar os indivíduos em seu crescimento e capacidade de contribuir para a organização em funções atuais e de próximo nível. As metas e objetivos não são melhorar o desempenho dos membros do grupo coletivamente, mas individualmente para fins de realização individual, o que leva a um maior desempenho organizacional.
Um processo típico de coaching em grupo inclui a avaliação de cada membro, a fim de identificar oportunidades individuais de desenvolvimento que são comuns entre os membros. A avaliação também pode desempenhar o papel de definir membros do grupo com base nas necessidades do grupo que antes eram desconhecidas, mas que emergem devido à avaliação.
Grupos são formados com base no tema e normalmente há um evento inicial para introduzir os membros do grupo uns aos outros e estabelecer a estrutura para o engajamento. Estabelecer o acordo de coaching é um pouco diferente no processo em grupo.
Em processos de coaching em grupo, o acordo é centrado em 1) o grupo que decide e concorda exatamente sobre quais aspectos do tema principal será explorado 2) a agenda compartilhada para o coaching de grupo e 3) regras de interação mutuamente acordadas. Essas são as formas esperadas e acordadas pelas quais os membros do grupo interagirão, se comunicarão e responsabilizarão uns aos outros, incluindo a confidencialidade (Britton, 2015).
Várias sessões de coaching em grupo são realizadas durante um período de tempo pré-determinado. O objetivo das sessões é a exploração do tema (ou temas) principal, e o movimento de cada membro do grupo, da consciência à ação, que resulta em crescimento.
Resumindo, o processo em grupo inclui:
- Os grupos são formados com base nos tópicos que foram identificados como oportunidades para seu desenvolvimento individual (por exemplo, autogestão, gestão de equipes, gestão de conflitos, etc.)
- O coaching é lançado com um evento inicial para introduzir o participante do grupo ao processo
- São realizadas sessões periódicas que exploram o núcleo e os tópicos relacionados e resultam em itens de ação para cada indivíduo
- O evento final serve como uma oportunidade decisiva para cada membro do grupo apresentar seu desenvolvimento individual ao longo do programa e é tipicamente apresentado à alta administração da empresa
- Pós-grupo, há tipicamente adesão em uma rede de ex-alunos
O objetivo do coaching da equipe é melhorar o desempenho da equipe como uma unidade coesa versus desenvolvimento individual de cada membro. Os objetivos do coaching em equipe são:
O estabelecimento de uma identidade de equipe compartilhada
Definição do contexto dentro do qual a equipe funciona. Criação de missão da equipe
Desenvolvimento de equipe
Maior confiança entre os membros da equipe
Melhor funcionamento da equipe através de uma competência desenvolvida, relacionada à forma de funcionar com base na associação da equipe, e dinâmica do grupo (pontos fortes e habilidades individuais dos membros da equipe, pois elas podem ser alavancadas dentro da equipe)
Identificação e reflexão sobre barreiras ao desempenho da equipe
O desenvolvimento individual é uma função das necessidades e desenvolvimento da equipe
Criação de soluções sustentáveis para desafios
Identificando estruturas que suportam comportamento reprodutível. Acordado pelo grupo
Howard Guttman, por exemplo, desenvolveu um modelo de desenvolvimento de equipe e desempenho de alto nível que inclui o coaching como o principal mecanismo para a transformação. Para que a equipe passe pelas quatro etapas de desenvolvimento, deve ter momentos de ruptura. O coaching, no modelo de Guttman, auxilia a equipe a estabelecer novas formas de pensar e trabalhar, o que leva a esses momentos de ruptura. Através do processo de coaching, essas novas formas de trabalhar tornam-se a nova norma dentro da equipe (Guttman, 2008).
O processo de coaching de equipe é semelhante ao coaching em grupo, com algumas diferenças importantes.
Os elementos do processo de coaching da equipe incluem:
- Organização de eventos inicial e final
- Agendamento de sessões regulares de coaching de equipes
- Desenvolvimento de visão, critérios de desempenho e regras / rituais compartilhados
- Coaching Individual do líder da equipe
- Supervisão dos membros da equipe que ajudem a garantir a adoção da visão compartilhada, critérios de desempenho e regras e rituais.
Há a camada adicional de responsabilização dos membros da equipe entre si, bem como o coaching individual para o líder da equipe. A responsabilização ajuda a estabelecer e a mover em direção às novas normas de equipe que a própria equipe estabeleceu. O coaching individual do líder garante que ele modifique seu papel na nova visão, e que esteja posicionado e pronto para manter e sustentar as mudanças com sucesso.
Competências da ICF e outras habilidades necessárias para facilitar o coaching em grupos ou equipes
No post de Gorell de 2013, no blog da ICF, ela destaca que as habilidades individuais de coaching sozinhas, não se traduzirão na capacidade de fazer coaching com sucesso em grupos ou equipes, e atender às competências essenciais da ICF.
Gorell ressalta que uma dessas principais habilidades adicionais, é saber qual tipo de coaching é aplicável, equipe ou grupo, de forma que o processo adequado possa ser aplicado. Isso é essencial para estabelecer o acordo de coaching em termos de aplicação das competências essenciais da ICF.
Tanto na sessão de coaching em grupo quanto em equipe, a dinâmica em torno do cumprimento da competência central da ICF, de estabelecer confiança e intimidade também são mais complexas do que no coaching individual.
Nos processos em grupo e equipe, o coach deve estabelecer uma relação de confiança com cada membro individualmente e com o grupo ou equipe coletivamente.
Além disso, a dinâmica no coaching em grupo e equipe é tal que o treinador deve trabalhar para gerenciar as múltiplas relações na sala, a fim de garantir que cada membro se sinta seguro em compartilhar suas opiniões e pensamentos em um nível igual, não apenas com o coach, mas com os outros membros do grupo ou equipe.
A co-criação do acordo e quaisquer regras que regem o engajamento no coaching são agora multifacetadas. O uso da comunicação direta, da escuta ativa e do questionamento poderoso tornam-se ainda mais importantes no grupo ou na da equipe, a fim de gerenciar e garantir uma verdadeira co-criação do acordo e estabelecimento de metas para o engajamento.
Deve haver consenso e concordância por todos os membros do grupo ou equipe, caso contrário, o acordo não foi estabelecido. O coach também deve estar muito confortável com o fato de que haverá sempre múltiplas agendas, bem como múltiplas maneiras pelas quais as pessoas do grupo ou da equipe aprendem, e, portanto, como a conscientização é gerada (Britton, 2013).
Britton (2013) inclui uma lista de habilidades adicionais além das competências essenciais da ICF, necessárias para atender aos padrões da ICF e que ela sugere serem necessárias para ser um coach eficaz de “muitos”.
Essas áreas de habilidades adicionais incluem:
- Educação de adultos
- Processos de grupo
- Facilitação de grupo (habilidades e experiência)
- Educação experiencial
- Design instrucional
- Sistemas de relacionamento
Britton (2013) afirma que são essas habilidades adicionais que permitem ao coach “de muitos” criar processo adequado que estabeleça a estrutura necessária à equipe ou grupo e permita que façam o trabalho. Ao contrário de um treinamento liderado por instrutor, o coach entra e sai da conversa, conforme a necessidade.
Os membros da equipe ou grupo, assim como no coaching individual, são os principais portadores da conversa, apenas na situação de coaching de grupo ou equipe, os membros co-criam a direção e a conscientização principalmente entre si, e não principalmente com o coach.
Conclusão
Coaching, seja individual, em grupo ou em equipe, trata de despertar a conscientização através de conversas que levem à ação e desenvolvimento. As competências essenciais da ICF fornecem a base para orientar os processos de coaching, não apenas com indivíduos, mas também com grupos e equipes. A chave para a aplicação adequada das competências essenciais é perceber que estas são apenas o começo e não o fim da definição de como os coaches devem interagir com seus clientes, e que habilidades adicionais são necessárias para fazer uma transição de coaching individual para coaching de equipe e/ou de grupo.
Referências
Beckhard, R. (1969). Organization development: Strategies and models. Reading, MA: Addison- Wesley
Blalock, S. J, Bone, L. Butterfoss, V. L., et. al. Health Behavior and Health Education: Theory, research and practice, University of Pennsylvania http://www.med.upenn.edu/hbhe4/authors.shtml , accessed 6/3/2018.
Britton, J. (2015). Effective Group Coaching 101: The 5 Key Skills Any Group Coach Needs! Accessed 6/2/2018 from https://www.thecoachingtoolscompany.com/effective-groupcoaching-101-5-key-skills-group-coach-needs-jennifer-britton/
Britton, J. J. (2013). From one to many: Best practices for team and group coaching. Jossey- Bass.
Coltsmann, C. (2017). How Accenture is building a coaching culture to empower employees. As presented at the ICF 2017 Converge17 conference.
Gorell, R. (2013). Coaching People in Groups: the three dilemmas. Accessed 6/30/2018 from
Coaching People in Groups: the three dilemmas
Guttman, H. M. (2008). Great business teams: Cracking the code for standout performance. John Wiley & Sons.
Katzenbach, J. R. & Smith, D. (1993). The wisdom of teams: Creating the high-performance organization. Harvard Business Press.
Schulte, P & Liska, G (2014) Group Coaching versus Team Coaching – Where are the differences, USP-D enhancing effectiveness white paper.
Traduzido por Wilson Gambirazi, ACC
Revisado por Lucilene Tofoli, PCC
